Винокур В. М., Кавалеров Б. В., Черемных Л. М.,
г. Пермь

УДК 330.341.1

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ФОРМИРОВАНИЯ УНИВЕРСИТЕТСКОГО
ИННОВАЦИОННОГО НАУЧНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА ПГТУ

(презентация)

Представлена миссия Университетского инновационного научно-образовательного комплекса ПГТУ, его структура и функции составляющих модулей. Ставится задача управления формированием структуры Университетского инновационного научно-образовательного комплекса ПГТУ. Предлагаются основные принципы реализации организационного проекта формирования инновационного комплекса.

Современное общество называют инновационным (Innovation Driven Society) [1]. Общепризнано, что сегодня успешной будет только такая экономика, которая преуспеет в генерировании, распространении и коммерциализации научных знаний. Для решения этой стратегической задачи руководство нашей страны формирует Национальную инновационную систему, основой которой должны стать территории инновационного развития, потому что именно региональные инновационные системы в условиях глобализации смогут обеспечить конкурентоспособность и устойчивость российской экономики за счет региональной специализации и маневрирования ресурсами [2].

По этой причине первым шагом в создании национальной инновационной системы и территорий инновационного развития является становление инфраструктуры инновационной деятельности страны и, в первую очередь, инновационной структуры наиболее продвинутых регионов. Правительство РФ постоянно подчеркивает, что слабость инфраструктуры является на сегодня основным барьером для коммерциализации технологий. И именно здесь должны быть сконцентрированы, по мнению Правительства, основные усилия.

Пермская область, по сути, в настоящее время стала экспериментальной площадкой реализации проекта территории инновационного развития в Приволжском федеральном округе. И успех проекта во многом зависит от правильно построенной инфраструктуры, обеспечивающей взаимодействие в реализации федеральных, региональных и отраслевых программ, а также гибкую сетевую координацию крупнейшими субъектами инновационной деятельности.

Для реализации означенного подхода в качестве координатора администрацией Пермской области избран Пермский государственный технический университет. С этой целью постановлением Ученого совета ПГТУ создан Университетский инновационный научно-образовательный комплекс далее именуемый SEIC (Scientific and educational innovative complex).

Все перечисленные сложные и ответственные задачи, которые нам предстоит решать, заставляют по-новому оценить роль Регионального Технического университета в формировании территорий инновационного развития. Наш университет определяет для себя современную миссию следующим образом: ПГТУ и его инновационный комплекс сегодня – это Многофункциональный центр развития Пермского края как инновационной территории.

Действительно, инновационный комплекс ПГТУ должен выполнять функции координатора, системного интегратора и эксперта инновационной деятельности предприятий Пермского региона. Интегрируя в единый многофункциональный комплекс инновационные, научные, образовательные мощности вузов, научных центров, исследовательских институтов и промышленных предприятий региона, SEIC своей деятельностью должен обеспечивать условия для реализации стратегических направлений региональной инновационной политики.

В структуру SEIC (см рисунок) входят такие ведущие модули как Центр коммерциализации и трансфера технологий, инновационная сеть “Innonet”, Региональный инновационный научно-образовательный центр, Научно-образовательный центр интеллектуальной собственности, Центр CALS-технологий, Межвузовский инновационный научно-образовательный центр «Информационные технологии в медицине» (сформирован совместно с Пермской медакадемией), система проблемно-ориентированных научных центров, которая формируется на базе промышленных предприятий и профильных кафедр ПГТУ.

Сейчас, когда решение о формировании инновационного комплекса SEIC принято, определены основные принципы его структурной организации и функционирования, на первый план выходит задача построения эффективной системы управления формированием оргструктуры SEIC в целом и его структурных компонентов в отдельности. Решение данной задачи требует использования  методов одной из областей профессиональных знаний в области управления, в последнее время приобретающей все больше популярности среди западных и российских компаний, так называемого управления проектами (Project Management).

Управление проектами позволяет разумно и эффективно синтезировать самые различные современные технологии и методы управления с получением некоего нового инструмента, который может быть успешно применен на всех стадиях реализации любого коммерческого проекта с достижением максимально заметного позитивного эффекта за короткое время.

В зависимости от сферы деятельности, в которой осуществляется проект, различают следующие их типы: технический проект; организационный проект; экономический проект; социальный проект, а также все их возможные комбинации (смешанные проекты) [3].

Принимая во внимание то, что под организационным проектом (ОП) понимается ограниченное во времени целенаправленное изменение организационной системы (ОС) с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [3], в частности, организация вертикально и горизонтально интегрированных структур [5], очевидно, что формирование организационной структуры SEIC представляет собой организационный проект, результатом реализации которого является создание новой реально-функционирующей крупной структурной единицы ПГТУ.

При проведении организационных преобразований целесообразно применять соответствующие методы и технологии управления – технологии управления проектами. Причем элементы технологии управления проектами целесообразно применять уже на ранних стадиях – при формировании вариантов облика. Методы управления проектами позволяют обеспечить эффективное приложение знаний, опыта, методик и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. [4]

Применительно к задаче управления организационными проектами выделим некоторые особенности, которые могут определять уникальность этих проектов.

  1. Организационные преобразования могут проводиться как с отдельными структурными единицами, так и для организации в целом.
  2. В качестве целей организационных преобразований ставится повышение качества и эффективности решения функциональных задач при расширении, сужении или сохранении в неизменном виде их состава.
  3. Поставленные цели должны быть выражены в виде измеримых показателей вариантов облика, что позволяет, с одной стороны, проводить моделирование и априорную оценку качества функционирования организации в новом состоянии, а с другой стороны, определять наиболее эффективные направления проведения организационных преобразований и объективно контролировать ход их проведения.
  4. Достижение целей организационного проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии оценки вариантов. В числе основных критериев оценки можно использовать сроки и стоимость достижения целей организационных преобразований, а также оценки возможного качества функционирования организации при множественном задании вариантов облика. Кроме того, в качестве ограничений необходимо рассматривать и ресурсные ограничения, согласовывая их с основными целями и выбираемыми путями их достижения [4].
  5. Организационные проекты, заключающиеся в целенаправленном изменении организационных систем, характеризуются тем, что в них предмет и субъект изменений, обладающие свойством активности (то есть способностью к принятию решений, самостоятельному выбору действий и т.д.), могут совпадать. Поэтому можно считать, что специфика управления ОП, в частности, заключается в том, что управление ОП может рассматриваться как процесс саморазвития и самоорганизации [3].

В связи с наличием целого ряда особенностей, присущих организационным проектам, необходимо обратить внимание на основные проблемы, неизбежно возникающие при управлении ОП:

В большинстве работ подчеркивается, что ОП имеют нестандартный жизненный цикл, в котором пропорции между основными фазами (концепции, разработки, реализации и завершения) отличаются от типовых в сторону большей продолжительности начальных фаз [3].

Также отмечается, что организационные проекты – особенно для новых и сложных предприятий разрабатывается в две стадии: эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты реорганизации, и рабочий проект, разрабатываемый в три этапа. На первом этапе формируется общая структурная схема организации, на втором – разрабатывается состав основных подразделений и связей между ними, на третьем этапе осуществляется регламентация организационной структуры [3].

Задачи, возникающие при управлении организационными проектами, связаны с определением целей предстоящих изменений, выделением ключевых проблем («узких» мест, мешающих развитию), формированием списка мероприятий, позволяющих достичь намеченных целей, и, наконец, формированием окончательной программы развития организации с учетом ограниченных ресурсов и факторов риска.

Для решения этих задач необходима система управления развитием, включающая ряд механизмов управления, среди которых: экспертные механизмы, механизмы распределения ограниченных ресурсов (конкурсные, приоритетные, смешанного финансирования, механизмы согласия), механизмы формирования состава исполнителей программы развития и др. [5].

Принимая во внимание вышеизложенную методику, разработан комплекс первоочередных мероприятий по реализации организационного проекта формирования SEIC.

1.     Формирование структурных единиц SEIC:

2.     Построение системы взаимодействия структурных единиц SEIC:

3.     Формирование Координационного Совета SEIC.

4.     Подписание партнерских договоров с предприятиями-участниками комплекса.

5.     Выборы Рабочего президиума SEIC.

6.     Выборы рабочих органов: президент SEIC, директор SEIC.

7.     Отработка функциональных цепочек при реализации пилотных проектов SEIC.

8.     Результатом проекта должен быть реально функционирующий УИНОК ПГТУ.

Для формирования оргструктуры SEIC создан оргкомитет, возглавляемый ректором ПГТУ. Менеджером проекта является проректор по инновационной политике и международным связям ПГТУ. Организационное обеспечение процессов формирования SEIC возложено на управление инновационной политики и международных связей ПГТУ, его структурные подразделения и менеджеров.

Литература

  1. Санто Б.  «Сила инновационного саморазвития» // Инновации. – № 2. – 2004. – С. 5 – 15.
  2. Недялкова А.М.  Глобализация. Освобождение от предрассудков. – М.: МЦФЭР, 2003. – 220 с. 
  3. Бурков.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Модели и методы теории активных систем в управлении организационными проектами // Труды 17-го Конгресса по управлению проектами «Проектно-ориентированные бизнес и общество». – Москва, 2003. – С. 238 – 244.
  4. Козлов А.  Эффективные инструменты организационных преобразований //«Банковские технологии». – № 1. – 2002.
  5. Балашов В.Г. , Заложнев А.Ю. , Новиков Д.А.  Механизмы управления организационными проектами. – М.: ИПУ РАН, 2003.
  6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.. Управление проектами: Учебное пособие. – М., 2004.