Черных А. Б., г. Иркутск
УДК 316.334.2, 159.947.5
Некоторые аспекты проведения обучающего тренинга
в корпорации, работающей на конкурентном рынке
В настоящее время на первый план выходит подготовка персонала к работе в условиях внешней и внутренней конкуренции. Работодатели проявляют повышенный интерес не только к выработке у работника специальных навыков, но и к формированию определённых личностных качеств, помогающих работать в условиях конкурентного рынка Этими качествами должен овладеть работник за время корпоративного обучения. Корпоративное обучение может быть реализовано в форме тренинга. Методика проектирования тренинга включает в себя несколько общих правил.
В настоящее время все больше руководителей осознают, что персонал компании – один из важнейших ресурсов развития организации и обеспечения её выживания на конкурентном рынке. Помимо построения своеобразных для каждой конкретной корпорации систем защиты персонала, все больше и больше внимания уделяется его развитию и обучению. Корпоративные бизнес-тренинги – это один из самых быстрых и эффективных способов обучить персонал и параллельно добиться положительного эффекта в области командообразования и мотивации сотрудников. Результатом качественного корпоративного обучения становится реальное увеличение прибылей компании. Много общих причин для различных организаций можно увидеть, когда выявляются потребности в корпоративном обучении.
Возможно руководство предприятия выберет или разработает свою корпоративную программу обучения (1 – 3 дня), либо бизнес тренинги, построенные на основе учебного видео, либо классический тренинг, так как корпоративное обучение всегда есть обучение действием.
Сегодня наш разговор коснётся общих правил проектирования элементарного тренинга.
Первое, с чего начинается любая тренинговая работа, это – определение задач, которые необходимо решить с помощью тренинга.
________________________
1 Здесь мы не касаемся этапа диагностики организации, предполагается, что эта задача решена нами ранее и тренинг нам предстоит провести развивающий, направленный на опережение текущей конкурентной ситуации и развитие навыка, необходимого работникам в будущем. Естественно, тренинг как своеобразное «наказание» работника нами принципиально не проводится, оставим это не профессионалам.
Предварительный анализ тренинговых потребностей диагностируется нами естественно с двух позиций (они могут совпадать, быть отличными, а иногда даже противоречить друг другу):
С точки зрения руководства тренерам могут выставляться несколько целей, несколько задач и множество условий, только при полном соблюдении которых возможно получение разрешения руководства на проведение тренинга и общение с персоналом.
Тренер в данном случае должен отобрать наиболее адекватные уровню развития организации цели для предстоящего тренинга. Одной из классических трудностей, наиболее часто встречаемой нами на практике, – это смысловой разброс и многоаспектность запросов руководителя предприятия, работающего на конкурентном рынке.
Выделение наиболее реальных целей тренинга происходит на базе определения «зоны ближайшего развития» коллектива как относительно уровня развития групповых отношений, так и относительно уровня развития профессиональных навыков.
Второй этап работы заключается в отборе программного содержания тренинга. В зависимости от тематики планируемого тренинга нами выбираются специальные упражнения или разрабатываются заново на основе предложенного организацией материала практических проблем, требуемых решения. В этом отношении достаточно хорошо работает принцип активного обучения и совместного поиска наиболее оптимального результата.
Блоком, своеобразной единицей, минимальной целостностью, кирпичиком внутрикорпоративного тренинга является следующее: искусственно сконструированная или подсмотренная руководителем естественная ситуация, в которой участник тренинга побуждается к совершению своеобразного микропоступка, совершает его, а затем получает от коллег и дает им обратную связь. Схематически этот блок выглядит так: "ситуация – действие в ситуации – рефлексия и обратная связь" [1].
Также тренером выбирается модель (инструмент, метод), обеспечивающий формирование нужных профессиональных либо личностных навыков. Это вопрос уже профессиональной компетенции тренера, как и выбор наглядного материала, который будет использоваться. Нужно оговориться, что каждый тренинг-мастер должен иметь необходимый набор разогревающих, сублимирующих, расслабляющих упражнений, прежде чем выходить на непосредственно тренинговую работу. Иногда в процессе тренинга приходится быстро искать в своём «арсенале» упражнение, разрежающее реактивное напряжение, возникшее в процессе работы группы.
«Чисто организационно, непосредственно тренинговая работа организуется обычно в группах (состав и наполняемость групп оговаривается заранее с руководством, опираясь на рекомендации тренера) из десяти – двенадцати занятий по три – четыре часа каждое. Наиболее часто занятия проходят один раз в неделю. Приемлемым будут два – три занятия в неделю, но не чаще» [2].
Наконец, еще одним важным полуорганизационным, полусодержательным принципом проведения корпоративного тренинга является своеобразная трехслойность его отдельного занятия. Каждое занятие имеет отчетливые три слоя.
Первый слой составляет собственно тренинговая работа, когда группа располагается на стульях в кружок. Эта работа длится обычно два – три с половиной часа.
Второй слой, после работы в кружок, составляет совместное чаепитие! Мы утверждаем, что содержательный момент чаепития заключается в том, что, в соответствии с перефразированным общеизвестным выражением, чай развязывает язык. Наш опыт показал, что чай является своеобразным продолжением тренинга, рефлексией и сублимацией негативных переживаний.
Третий слой тренинга составляет время после чая. Если работники не просят руководителя продолжить тренинг (что является в некоторых случаях приемлемым), они обычно идут всей группой или подгруппами «гулять» (курить, совместно идут до остановки транспорта). Вообще, мы бы хотели подчеркнуть, что психологическая работа с корпоративной группой не может быть "почасовой" работой. Это скорее кусочек жизни, который в эти дни руководитель тренинга проводит вместе с работниками и внутри этой организации.
И, наконец, последним этапом тренинговой работы в практике, на наш взгляд, является посттренинговая работа, которая может включать в себя как посттренинговое сопровождение организации, проявляющееся в периодических однократных консультациях работников (бывших участников тренинга), консультациях руководства организации по вопросам закрепления и поддержки мотивационных стимулов персонала, так и проведение подкрепляющих тренингов через заранее оговоренные, необходимые промежутки времени. Но суть тренинговой работы заключается, на наш взгляд, не в поддержке навыков и не в дополнительном консультировании, а в обеспечении обратной связи.
Именно посттренинговая работа даёт неоценимые сведения тренеру об эффективности его работы, о «живучести» выработанных навыков, об ошибках, допущенных в тренингах, о восприятии участниками группы его (тренера) индивидуального стиля. Также посттренинговая работа является и источником будущего заработка тренера, так как большую часть рекламы для проведения корпоративных тренингов делают именно «кадровики» и руководители среднего звена, корпоративные психологи, которые прошли такие группы или были зрителями на них. Если они сами не ведут группы, то они устраивают своих подопечных в нашу профессиональную группу. Сами они, а также их вышестоящее руководители, часто с любопытством посещают занятия, а нередко и сами становятся их полными или временными участниками.
Литература