Черемных Л. М.,
г. Пермь
УДК 338.2
РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТАМИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
В статье рассматривается специфика деятельности проектно-ориентированных компаний и целесообразность внедрения системы управления проектами. Приводится методика создания и внедрения такой системы на предприятии.
Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. А это означает, что руководство компании, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с соответствующими управленческими проблемами.
Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности, которые существуют параллельно: текущие, повторяющиеся без изменения операции и проекты, направленные на достижение определенных целей в рамках временных и бюджетных ограничений [3], характеризуемые уникальностью и привлечением большого количества специалистов в различных сферах деятельности.
Данные характеристики проектов накладывают огромную ответственность на деятельность проектно-ориентированных компаний и подчеркивают целесообразность применения ими методологии управления проектами, получившей широкое распространение на Западе.
Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству и удовлетворению участников проекта [2,19].
Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами (СУП) является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией [3,81].
Внедрение СУП предприятия обеспечивает принятие обоснованных и проверенных решений, позволяет исполнять проекты быстрее, качественнее и с меньшими затратами, а также всегда иметь самую полную и разнообразную информацию о реализуемых проектах.
СУПП состоит из трех основных блоков – субъекты управления, объекты управления, процессы управления.
В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).
План внедрения системы управления проектами
| 1 |
Диагностика предприятия |
| 1.1 |
Определение участников проекта. |
| 1.2 |
Анализ проектной деятельности Компании:
|
| 1.3 |
Анализ процессов проектной деятельности:
|
| 1.4 |
Анализ организационной структуры. |
| 1.5 |
Анализ информационной системы. |
| 1.6 |
Анализ специфики предметной области. |
| 2 |
Разработка модели СУП |
| 2.1 |
Разработка концепции управления проектами
|
| 2.2 |
Разработка корпоративной методики управления проектами
|
| 2.3 |
Разработка операционного стандарта управления проектами
|
| 3 |
Пилотный проект |
| 3.1 |
Разработка архитектуры решения информационной СУП, согласно определенным требованиям. |
| 3.2 |
Настройка модулей системы в соответствии с требованиями и выбранной архитектурой по функциям:
|
| 3.3 |
Настройка модулей информационной системы для обеспечения корпоративной работы. |
| 3.4 |
Настройка модулей дополнительной системы в соответствии с требованиями и выбранной архитектурой по функциям:
|
| 3.5 |
Настройка связки основной системы и дополнительных:
|
| 3.6 |
Настройка связки систем с существующими информационными системами в Компании:
|
| 3.7 |
Разработка шаблонов входных форм информации в систему и отчетов для контроля проектов. |
| 3.8 |
Настройка рабочих мест пользователей и разработка инструкций. |
| 3.9 |
Опытная эксплуатация ИСУП на пилотных проектах. |
| 4 |
Внедрение |
| 4.1 |
Проведение обучения групп работе с ИСУП в соответствии с основными ролями участников проектов. |
| 4.2 |
Разработка концепции развития СУП. |
| 4.3 |
Сопровождение опытной эксплуатации СУП. |
Объектами управления являются:
Процессы управления проектами разбиты на пять групп:
1) процессы инициирования – обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение;
2) процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект;
3) процессы исполнения – координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта;
4) процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.
5) процессы завершения – формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу. [2]
Внедрение системы управления проектами должно проводиться поэтапно и быть тщательно спланировано [3, 101]. Пример плана внедрения системы управления проектами на предприятии представлен в таблице.
Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.
Стандарт управления проектами предприятия – совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами [1, 45].
Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют «рамочными»). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (это и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.
Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к его реалиям. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну а определять реалии надо в четко сформулированных понятиях, измеримых показателях и т. п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.
Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству и т. д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами [1, 43-44].
Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации, то есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению. Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт предыдущих поколений. Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рисунке они представлены в виде пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере развития стандарта [1, 45].
Литература